I costi sociali della gerarchia
Perché le organizzazioni inclusive sono anche le più efficienti, di Vittorio Pelligra (ripreso da llsole24ore.com)
La gerarchia, di per sé, produce differenze, muri, barriere; li produce perché si fonda su di essi. In tutte le nostre organizzazioni, quindi, è sempre presente, manifesto o nascosto, il rischio dell’esclusione
Il principio regolativo della maggior parte delle organizzazioni per le quali lavoriamo è il principio gerarchico. Per quanto illuminata, umanistica, agile e partecipativa voglia apparire, il funzionamento di un’organizzazione pubblica o privata, si fonda sulla divisione gerarchica del lavoro che implica necessariamente differenze di ruoli e responsabilità e, con essi, differenze di status e potere. In un ambiente di questo tipo il rischio di esclusione è estremamente elevato. Una gerarchia, infatti, non funziona perché tutti i suoi membri si coordinano volontariamente, sulla base di una condivisione di intenti, sugli stessi fini.
Il potere (e i rischi) della gerarchia
In una gerarchia, chi ha il potere, ordina a chi sta “sotto” di lui, di fare ciò che è necessario per il raggiungimento dei fini dell’organizzazione, indipendentemente dal fatto che chi deve eseguire sia d’accordo o meno, con fini e mezzi. Ridotta all’osso, questa è la logica di funzionamento delle organizzazioni, dalle più semplici alle più complesse. Ci sono, certo, molti metodi per rimpolpare un po’ quest’osso – c’è l’intera industria del management consulting – ma questi metodi sono, spesso, solo palliativi rispetto al generale senso di alienazione che può derivare da un simile modello di “command and control”. Ne deriva che l’inclusione, la partecipazione, l’adesione ai valori e ai fini, quello che oggi si chiama l’”engagement”, qualora lo si voglia perseguire, debba essere attivamente ricercato, perché la tendenza naturale, va, invece, nella direzione della differenziazione, della segregazione e dell’isolamento. La gerarchia, di per sé, produce differenze, muri, barriere; li produce perché si fonda su di essi.
Questo significa che in tutte le nostre organizzazioni, quindi, è sempre presente, manifesto o nascosto, il rischio dell’esclusione. La possibilità di sentirsi soli pur vivendo e lavorando in mezzo agli altri, a volte a molti altri, è una possibilità tutt’altro che remota; per moltissimi, una realtà quotidiana. E se le contromisure rispetto a questo rischio hanno la profondità di pensiero di chi è convinto che eliminando i cubicles per passare ad ambienti di lavoro open e destrutturati, allora, davvero, il futuro della qualità delle relazioni all’interno delle nostre organizzazioni sarà tutt’altro che luminoso. Le barriere all’inclusione non sono, nella stragrande maggioranza dei casi, di natura fisica. Nascono e si sviluppano con lo status, con l’esercizio del potere, con la strutturazione sociale che è per definizione immateriale.
Ristrutturare la natura delle organizzazioni
Se vogliamo attivamente combattere il rischio di esclusione insito in ogni organizzazione, le ri-strutturazioni dei luoghi di lavoro non possono limitarsi agli ambienti fisici, ma devono coinvolgere la natura stessa dell’organizzazione, la sua dimensione gerarchica e la qualità più profonda delle relazioni tra i suoi membri.
Un’organizzazione gerarchica è la norma, ma al tempo stesso un’anomalia, in un sistema economico che si fonda sul mercato, istituzione di natura democratica e ugualitaria. Paradossalmente le grandi organizzazioni gerarchiche rappresentano un ostacolo allo sviluppo dell’economia di mercato. Lo aveva ben capito John Stuart Mill, che nei suoi “Principles of Political Economy” (1852) scriveva: «La forma di associazione che, se l’umanità continua a migliorare, ci si deve aspettare che alla fine prevalga, non è quella che può esistere tra un capitalista come capo e un lavoratore senza voce alcuna nella gestione, ma l’associazione degli stessi lavoratori su basi di eguaglianza che possiedono collettivamente il capitale con cui essi svolgono le loro attività e che sono diretti da manager nominati e rimossi da loro stessi. […]. Di conseguenza, non c’è nulla di più sicuro tra i cambiamenti sociali del prossimo futuro di una progressiva crescita del principio e della pratica della cooperazione». La profezia di Mill non si è avverata perché, come abbiamo scoperto forse troppo tardi, le grandi imprese hanno natura oligopoloide, tendono cioè alla crescita dimensionale e con essa all’acquisizione di un potere di mercato tale che finisce per ostacolare proprio il buon funzionamento del mercato stesso.
Lo stiamo vedendo nuovamente oggi, sui mercati tecnologici, con lo strapotere di FAMGA, e i suoi quattro trilioni di valore complessivo, cui solo timidamente e, al momento in maniera del tutto inefficace, i regolatori stanno cercando di porre un limite. Ma questa è, parzialmente, un’altra storia. Torniamo alle organizzazioni gerarchiche che originano isolamento ed esclusione e chiediamoci, innanzitutto, perché questo dovrebbe essere un problema. Perché una organizzazione non inclusiva dev’essere considerata un’organizzazione disfunzionale?
Un esperimento
Facciamo un esperimento: immaginate di ritrovarvi con un gruppetto di altre quattro o cinque sconosciuti ad un colloquio di lavoro. Al momento dell’arrivo tutti hanno ricevuto una targhetta dove hanno scritto il proprio nome. Avete la possibilità di chiacchierare un po’, in attesa del vostro turno, vi scambiate informazioni e fate conoscenza. Quando arriva il momento, venite chiamati in una stanza separata dal selezionatore che vi fa qualche domanda e vi chiede, tra le altre cose, di indicare su un foglio i nomi di due, tra le persone che avete appena incontrato, con le quali vi piacerebbe lavorare e di altri due, sempre nello stesso gruppo, con le quali proprio non vorreste avere a che fare. A tutti i partecipanti viene fatta, individualmente, la stessa domanda.
Dopo questo colloquio iniziale, in una seconda fase, venite riconvocati e vi viene detto che tutti gli altri hanno affermato che avrebbero piacere di lavorare voi. Lo stesso viene detto alla metà dei partecipanti. All’altra metà viene detto esattamente il contrario: che tutti gli altri hanno affermato di non voler avere niente a che fare con loro. Naturalmente si tratta di una manipolazione indipendente dalle reali risposte. Una manipolazione che gli sperimentatori hanno escogitato per creare artificialmente in alcuni dei partecipanti un senso di inclusione, e in altri, invece, un senso di rigetto ed esclusione (Twenge J., Catanese K., Baumeister R., 2003. “Social Exclusion and the Deconstructed State: Time Perception, Meaninglessness, Lethargy, Lack of Emotion, and Self-Awareness”. Journal of Personality and Social Psychology 85(3), pp. 409–423). Quali sono le conseguenze del sentirsi inclusi o esclusi? Lo studio procede con una serie di diversi esperimenti nei quali vengono studiate le implicazioni dell’ostracismo su varie dimensioni psicologiche. Globalmente quello che emerge è che sentirsi esclusi e non accettati dagli altri produce un senso generale di “apatia” mentale (numbness).
L’esclusione come “spegnimento” motivazionale
Le persone, sorprendentemente, non reagiscono in maniera emotiva con rabbia o dispetto. La reazione è del tutto diversa, quasi non c’è reazione: si nota indifferenza, un sentimento di vuota inconsapevolezza. È come se davanti al dolore del sentirsi scartati si spegnesse il circuito delle emozioni per evitare di provare sentimenti troppo forti e dolorosi. Questo non dovrebbe sorprendere, visto che sappiamo dalle neuroscienze che il dolore dell’esclusione sociale viene generato dagli stessi circuiti neuronali che sono implicati nella percezione del dolore fisico. Sentirsi esclusi ci “spegne”. Gli effetti comportamentali di questa reazione psicologica sono, naturalmente, rilevanti. Gli esperimenti di Jean Twenge e dei suoi colleghi mostrano, per esempio, che l’ostracismo determina modificazioni nell’atteggiamento individuale rispetto al tempo. Gli esclusi perdono interesse per il futuro, si concentrano quasi esclusivamente sulle conseguenze a breve termine delle loro azioni e cercano gratificazioni immediate. Sviluppano una percezione distorta del tempo e una sensazione che questo si muova più lentamente. Questo elemento produce anche una perdita generalizzata di senso. In genere, infatti, il senso che attribuiamo alle azioni presenti deriva dalle conseguenze future che queste produrranno ed una ridotta focalizzazione sul domani tende a sottrarre significato all’oggi.
L’accettazione sociale e il senso
Mentre nessuno dei partecipanti “socialmente accettati” si dice d’accordo con l’affermazione secondo cui “la vita è priva di senso”, il 21% degli “esclusi” la sottoscrive. Ma questo, invece di generare rabbia e malessere, non produce nessuna reazione emotiva, né gioia né tristezza, solo apatia. Questo stato psicologico si trasforma, come osservato in un altro esperimento, in un comportamento “letargico”, più lento, demotivato, insensibile agli stimoli e agli incentivi. Un altro esperimento si è focalizzato sul senso di autoconsapevolezza. Anche qui i risultati sono stati chiari. Coloro che vengono ostracizzati cercano in ogni modo di difendersi emotivamente dalle conseguenze dell’esclusione anche cercando di evitare il pensiero consapevole e adottando comportamenti routinari e stereotipati. Si fa fatica, letteralmente, a guardarsi in faccia. In una prova sperimentale i soggetti vengono introdotti un una stanza con al centro due sedie sistemate di spalle l’una contro l’altra. Una è rivolta verso una parete bianca, l’altra verso una parete con uno grande specchio.
Una volta introdotti nella stanza, uno alla volta, i partecipanti possono scegliere liberamente dove andare a sedersi. Mentre gli “accettati” sembrano indifferenti sulla posizione e si dividono equamente tra le due sedie, il 90% degli “esclusi” sceglie di optare per la sedia rivolta verso la parete bianca. Lo specchio viene evitato. Guardarsi in faccia alimenterebbe un senso di autoconsapevolezza che non farebbe altro che aumentare il dolore derivante dal sentirsi rifiutato. Meglio la parete bianca, il vuoto, l’inconsapevole apatia. Cosa succede nella psiche di chi si sente socialmente rifiutato ed escluso? Sarebbe stato naturale aspettarsi sentimenti di ribellione, rabbia, infelicità. Ciò che i dati sperimentali, invece mostrano, è che l’esclusione induce ad una sorta di paralisi mentale, ad un intorpidimento dei sensi che funge da barriera e antidoto ad una sofferenza difficile da gestire emotivamente. Uno stato psicologico, secondo gli specialisti, paurosamente simile agli aspiranti suicidi (Baumeister R. F.,1990. “Suicide as escape from self”. Psychological Review 97, pp. 90–113).
Il movente più profondo dell’agire umano
Non è difficile capirne il perché se consideriamo che il bisogno di sentirsi accettati dagli altri è, forse, il movente più fondamentale e profondo dell’agire umano (Baumeister R. F., Leary M. R., 1995. “The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation”. Psychological Bulletin 117, pp. 497–529). Quando tale bisogno viene frustrato dall’ambiente nel quale viviamo e operiamo e dalla struttura delle relazioni nella quale interagiamo con gli altri, allora le persone reagiscono attivando meccanismi difensivi che li portano a “spegnere” ogni reazione emotiva e, come abbiamo visto, a modificare il loro atteggiamento nei confronti del tempo, degli altri, delle circostanze esterne. L’aspetto forse più inquietante della faccenda è che tale reazione può anche essere, in prima battuta, funzionale agli interessi dell’organizzazione. Individui remissivi e facilmente manipolabili possono essere percepiti come più facilmente gestibili e quindi come minori costi.
Ma, allo stesso tempo, tali soggetti, privati delle loro caratteristiche più fondamentali – le funzioni di pianificazione esecutiva, la motivazione intrinseca, la responsività alle circostanze e agli incentivi e la capacità di autoconsapevolezza – saranno, oltre che persone mutilate nella loro identità psichica, anche vittime, invece che risorse, delle organizzazioni a cui appartengono. Quando John Stuart Mill parlava dell’impresa cooperativa come frutto della maturazione dell’economia capitalistica non aveva in mente solo la questione della forma giuridica, quanto piuttosto una più fondamentale questione di assetto organizzativo. Aveva in mente imprese pubbliche e private capaci di coinvolgere i loro membri non solo come pezzi di un ingranaggio sovraordinato, ma come agenti pensanti, creativi e generativi, capaci di scegliere consapevolmente di fare la propria parte all’interno di un piano collettivo orientato al raggiungimento dei fini dell’organizzazione e, in definitiva, direttamente o indirettamente, dell’intera società. Quanto siamo lontani, oggi, da questo ideale? Tanto più ce ne discostiamo, tanto più le imprese, pur producendo valore per gli azionisti, estrarranno valore dai singoli e dalle comunità.
La sfida dell’inclusione
E come Acemoglu e Robinson hanno chiaramente dimostrato (“Why Nations Fails: The Origins of Power, Prosperity, and Poverty”, Crown, 2012), imprese ed istituzioni che estraggono valore dai cittadini con i quali interagiscono, sono la causa principale dell’arretratezza economica e del fallimento delle nazioni. Ci troviamo, davvero, di fronte ad un grande paradosso: organizzazioni che crescono e che si strutturano per creare sempre maggiore ricchezza, ma che lo fanno, spesso, a spese dei propri membri, la loro risorsa principale, e, così facendo, minano alla radice il loro benessere e la loro capacità di trovare un significato profondo al loro agire. La natura strettamente gerarchica di molte organizzazioni è origine di alienazione e di quel senso di esclusione che produce una grande sofferenza, spesso taciuta e non riconosciuta, tra i loro membri. Una sofferenza che ha, come abbiamo visto, conseguenze comportamentali, tutt’altro che trascurabili. Le imprese, le organizzazioni, in generale, sono prima di tutto comunità di persone.
La loro performance è legata a filo doppio alla qualità dell’esperienza esistenziale delle persone che in esse operano. La possibilità di sentirsi inclusi è un fattore caratterizzante di questa esperienza. Ancora troppo pochi sembrano essersene accorti. Ancora troppi sembrano ignorare tale dinamica. Questa miopia ha un effetto perverso su tutti noi.
l’umanità continua a migliorare, ci si deve aspettare che alla fine prevalga, non è quella che può esistere tra un capitalista come capo e un lavoratore senza voce alcuna nella gestione, ma l’associazione degli stessi lavoratori su basi di eguaglianza che possiedono collettivamente il capitale con cui essi svolgono le loro attività e che sono diretti da manager nominati e rimossi da loro stessi. […]. Di conseguenza, non c’è nulla di più sicuro tra i cambiamenti sociali del prossimo futuro di una progressiva crescita del principio e della pratica della cooperazione». La profezia di Mill non si è avverata perché, come abbiamo scoperto forse troppo tardi, le grandi imprese hanno natura oligopoloide, tendono cioè alla crescita dimensionale e con essa all’acquisizione di un potere di mercato tale che finisce per ostacolare proprio il buon funzionamento del mercato stesso.
Lo stiamo vedendo nuovamente oggi, sui mercati tecnologici, con lo strapotere di FAMGA, e i suoi quattro trilioni di valore complessivo, cui solo timidamente e, al momento in maniera del tutto inefficace, i regolatori stanno cercando di porre un limite. Ma questa è, parzialmente, un’altra storia. Torniamo alle organizzazioni gerarchiche che originano isolamento ed esclusione e chiediamoci, innanzitutto, perché questo dovrebbe essere un problema. Perché una organizzazione non inclusiva dev’essere considerata un’organizzazione disfunzionale?
Un esperimento
Facciamo un esperimento: immaginate di ritrovarvi con un gruppetto di altre quattro o cinque sconosciuti ad un colloquio di lavoro. Al momento dell’arrivo tutti hanno ricevuto una targhetta dove hanno scritto il proprio nome. Avete la possibilità di chiacchierare un po’, in attesa del vostro turno, vi scambiate informazioni e fate conoscenza. Quando arriva il momento, venite chiamati in una stanza separata dal selezionatore che vi fa qualche domanda e vi chiede, tra le altre cose, di indicare su un foglio i nomi di due, tra le persone che avete appena incontrato, con le quali vi piacerebbe lavorare e di altri due, sempre nello stesso gruppo, con le quali proprio non vorreste avere a che fare. A tutti i partecipanti viene fatta, individualmente, la stessa domanda.
Dopo questo colloquio iniziale, in una seconda fase, venite riconvocati e vi viene detto che tutti gli altri hanno affermato che avrebbero piacere di lavorare voi. Lo stesso viene detto alla metà dei partecipanti. All’altra metà viene detto esattamente il contrario: che tutti gli altri hanno affermato di non voler avere niente a che fare con loro. Naturalmente si tratta di una manipolazione indipendente dalle reali risposte. Una manipolazione che gli sperimentatori hanno escogitato per creare artificialmente in alcuni dei partecipanti un senso di inclusione, e in altri, invece, un senso di rigetto ed esclusione (Twenge J., Catanese K., Baumeister R., 2003. “Social Exclusion and the Deconstructed State: Time Perception, Meaninglessness, Lethargy, Lack of Emotion, and Self-Awareness”. Journal of Personality and Social Psychology 85(3), pp. 409–423). Quali sono le conseguenze del sentirsi inclusi o esclusi? Lo studio procede con una serie di diversi esperimenti nei quali vengono studiate le implicazioni dell’ostracismo su varie dimensioni psicologiche. Globalmente quello che emerge è che sentirsi esclusi e non accettati dagli altri produce un senso generale di “apatia” mentale (numbness).
L’esclusione come “spegnimento” motivazionale
Le persone, sorprendentemente, non reagiscono in maniera emotiva con rabbia o dispetto. La reazione è del tutto diversa, quasi non c’è reazione: si nota indifferenza, un sentimento di vuota inconsapevolezza. È come se davanti al dolore del sentirsi scartati si spegnesse il circuito delle emozioni per evitare di provare sentimenti troppo forti e dolorosi. Questo non dovrebbe sorprendere, visto che sappiamo dalle neuroscienze che il dolore dell’esclusione sociale viene generato dagli stessi circuiti neuronali che sono implicati nella percezione del dolore fisico. Sentirsi esclusi ci “spegne”. Gli effetti comportamentali di questa reazione psicologica sono, naturalmente, rilevanti. Gli esperimenti di Jean Twenge e dei suoi colleghi mostrano, per esempio, che l’ostracismo determina modificazioni nell’atteggiamento individuale rispetto al tempo. Gli esclusi perdono interesse per il futuro, si concentrano quasi esclusivamente sulle conseguenze a breve termine delle loro azioni e cercano gratificazioni immediate. Sviluppano una percezione distorta del tempo e una sensazione che questo si muova più lentamente. Questo elemento produce anche una perdita generalizzata di senso. In genere, infatti, il senso che attribuiamo alle azioni presenti deriva dalle conseguenze future che queste produrranno ed una ridotta focalizzazione sul domani tende a sottrarre significato all’oggi.
L’accettazione sociale e il senso
Mentre nessuno dei partecipanti “socialmente accettati” si dice d’accordo con l’affermazione secondo cui “la vita è priva di senso”, il 21% degli “esclusi” la sottoscrive. Ma questo, invece di generare rabbia e malessere, non produce nessuna reazione emotiva, né gioia né tristezza, solo apatia. Questo stato psicologico si trasforma, come osservato in un altro esperimento, in un comportamento “letargico”, più lento, demotivato, insensibile agli stimoli e agli incentivi. Un altro esperimento si è focalizzato sul senso di autoconsapevolezza. Anche qui i risultati sono stati chiari. Coloro che vengono ostracizzati cercano in ogni modo di difendersi emotivamente dalle conseguenze dell’esclusione anche cercando di evitare il pensiero consapevole e adottando comportamenti routinari e stereotipati. Si fa fatica, letteralmente, a guardarsi in faccia. In una prova sperimentale i soggetti vengono introdotti un una stanza con al centro due sedie sistemate di spalle l’una contro l’altra. Una è rivolta verso una parete bianca, l’altra verso una parete con uno grande specchio.
Una volta introdotti nella stanza, uno alla volta, i partecipanti possono scegliere liberamente dove andare a sedersi. Mentre gli “accettati” sembrano indifferenti sulla posizione e si dividono equamente tra le due sedie, il 90% degli “esclusi” sceglie di optare per la sedia rivolta verso la parete bianca. Lo specchio viene evitato. Guardarsi in faccia alimenterebbe un senso di autoconsapevolezza che non farebbe altro che aumentare il dolore derivante dal sentirsi rifiutato. Meglio la parete bianca, il vuoto, l’inconsapevole apatia. Cosa succede nella psiche di chi si sente socialmente rifiutato ed escluso? Sarebbe stato naturale aspettarsi sentimenti di ribellione, rabbia, infelicità. Ciò che i dati sperimentali, invece mostrano, è che l’esclusione induce ad una sorta di paralisi mentale, ad un intorpidimento dei sensi che funge da barriera e antidoto ad una sofferenza difficile da gestire emotivamente. Uno stato psicologico, secondo gli specialisti, paurosamente simile agli aspiranti suicidi (Baumeister R. F.,1990. “Suicide as escape from self”. Psychological Review 97, pp. 90–113).
Il movente più profondo dell’agire umano
Non è difficile capirne il perché se consideriamo che il bisogno di sentirsi accettati dagli altri è, forse, il movente più fondamentale e profondo dell’agire umano (Baumeister R. F., Leary M. R., 1995. “The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation”. Psychological Bulletin 117, pp. 497–529). Quando tale bisogno viene frustrato dall’ambiente nel quale viviamo e operiamo e dalla struttura delle relazioni nella quale interagiamo con gli altri, allora le persone reagiscono attivando meccanismi difensivi che li portano a “spegnere” ogni reazione emotiva e, come abbiamo visto, a modificare il loro atteggiamento nei confronti del tempo, degli altri, delle circostanze esterne. L’aspetto forse più inquietante della faccenda è che tale reazione può anche essere, in prima battuta, funzionale agli interessi dell’organizzazione. Individui remissivi e facilmente manipolabili possono essere percepiti come più facilmente gestibili e quindi come minori costi.
Ma, allo stesso tempo, tali soggetti, privati delle loro caratteristiche più fondamentali – le funzioni di pianificazione esecutiva, la motivazione intrinseca, la responsività alle circostanze e agli incentivi e la capacità di autoconsapevolezza – saranno, oltre che persone mutilate nella loro identità psichica, anche vittime, invece che risorse, delle organizzazioni a cui appartengono. Quando John Stuart Mill parlava dell’impresa cooperativa come frutto della maturazione dell’economia capitalistica non aveva in mente solo la questione della forma giuridica, quanto piuttosto una più fondamentale questione di assetto organizzativo. Aveva in mente imprese pubbliche e private capaci di coinvolgere i loro membri non solo come pezzi di un ingranaggio sovraordinato, ma come agenti pensanti, creativi e generativi, capaci di scegliere consapevolmente di fare la propria parte all’interno di un piano collettivo orientato al raggiungimento dei fini dell’organizzazione e, in definitiva, direttamente o indirettamente, dell’intera società. Quanto siamo lontani, oggi, da questo ideale? Tanto più ce ne discostiamo, tanto più le imprese, pur producendo valore per gli azionisti, estrarranno valore dai singoli e dalle comunità.
La sfida dell’inclusione
E come Acemoglu e Robinson hanno chiaramente dimostrato (“Why Nations Fails: The Origins of Power, Prosperity, and Poverty”, Crown, 2012), imprese ed istituzioni che estraggono valore dai cittadini con i quali interagiscono, sono la causa principale dell’arretratezza economica e del fallimento delle nazioni. Ci troviamo, davvero, di fronte ad un grande paradosso: organizzazioni che crescono e che si strutturano per creare sempre maggiore ricchezza, ma che lo fanno, spesso, a spese dei propri membri, la loro risorsa principale, e, così facendo, minano alla radice il loro benessere e la loro capacità di trovare un significato profondo al loro agire. La natura strettamente gerarchica di molte organizzazioni è origine di alienazione e di quel senso di esclusione che produce una grande sofferenza, spesso taciuta e non riconosciuta, tra i loro membri. Una sofferenza che ha, come abbiamo visto, conseguenze comportamentali, tutt’altro che trascurabili. Le imprese, le organizzazioni, in generale, sono prima di tutto comunità di persone.
La loro performance è legata a filo doppio alla qualità dell’esperienza esistenziale delle persone che in esse operano. La possibilità di sentirsi inclusi è un fattore caratterizzante di questa esperienza. Ancora troppo pochi sembrano essersene accorti. Ancora troppi sembrano ignorare tale dinamica. Questa miopia ha un effetto perverso su tutti noi.
Ovunque io vada c’è, purtroppo, chi domina e chi si fa dominare. Anche negli ambienti anarchici. Sono sempre più scettico e disincantato.